Nowoczesne projekty związane z bezpieczeństwem, mediami i technologiami wymagają dziś nie tylko dobrych pomysłów, ale przede wszystkim sprawczości, szybkiego działania i odpowiedzialności za decyzje. O kulisach budowy Karty Mundurowej, zarządzaniu pod presją czasu oraz wyzwaniach związanych ze sztuczną inteligencją Zbigniewowi Grzeszczukowi w ramach cyklu „10 pytań do…” opowiada Piotr Połowniak, wiceprezes zarządu spółki Wydawnictwo Defence24 i koordynator projektu Karta Mundurowa.
Co dziś bardziej definiuje sukces projektu: technologia, ludzie czy tempo działania?
Moim zdaniem sukces projektu definiuje połączenie tych trzech elementów, ale gdybym miał wskazać jeden najważniejszy, bez wątpienia powiedziałbym: ludzie.
Technologia jest bardzo ważna, bo pozwala skalować działania, automatyzować procesy i szybciej analizować dane. Tempo również ma ogromne znaczenie, szczególnie w projektach digitalowych i startupowych, gdzie zbyt długie planowanie często oznacza utratę szansy. Ale ostatecznie to ludzie decydują, czy technologia zostanie dobrze wykorzystana, a tempo nie zamieni się w chaos. W Karcie Mundurowej bardzo mocno widzę, iż sukces bierze się z egzekucji. Można mieć dobry pomysł, świetną prezentację i technologię, ale bez zespołu, który dowozi, bierze odpowiedzialność i reaguje na problemy, projekt nie urośnie. Dla mnie idealny model to dobra technologia, dynamiczne środowisko i ludzie, którzy potrafią działać samodzielnie.
Jaki był najbardziej „mission impossible” projekt, którego się Pan podjął?
Jednym z takich projektów była zdecydowanie Karta Mundurowa. Kiedy zaczynaliśmy rozwijać ten program, miał ogromny potencjał, ale też bardzo wiele niewiadomych: jak gwałtownie zbudować skalę użytkowników, pozyskać wartościowych partnerów, zdobyć zaufanie środowiska mundurowego i połączyć misję społeczną z modelem biznesowym.
To nie był projekt, w którym wystarczyło uruchomić kampanię. Trzeba było równolegle pracować nad produktem, aplikacją, komunikacją, partnerstwami, sprzedażą, analityką i operacjami. Oznaczało to wiele decyzji podejmowanych pod ogromną presją czasu.
Dziś Karta Mundurowa ma ponad 200 tysięcy zarejestrowanych użytkowników i ponad 80 partnerów. Z perspektywy czasu widać więc, iż „mission impossible” bardzo często oznacza po prostu wyjątkowo trudny projekt, który trzeba rozbić na konkretne działania i konsekwentnie realizować krok po kroku.
Czy w branży obronnej pozostało miejsce na improwizację, czy dziś wszystko musi być policzone co do sekundy?
Jest miejsce na improwizację, ale nie w rozumieniu chaosu. Raczej w znaczeniu elastyczności, szybkiego reagowania i podejmowania decyzji przy niepełnych danych.
W projektach związanych z bezpieczeństwem, obronnością czy środowiskiem mundurowym odpowiedzialność jest większa. Nie można pozwolić sobie na przypadkowość w komunikacji, danych czy wiarygodności. Z drugiej strony świat zmienia się tak szybko, iż nie da się wszystkiego zaplanować z góry. Trzeba mieć proces, ale też umieć go mądrze zmieniać, kiedy sytuacja tego wymaga. Dobra organizacja to nie taka, która ma procedurę na wszystko, ale taka, która ma jasne priorytety, odpowiedzialnych ludzi i potrafi gwałtownie podejmować decyzje bez utraty jakości.
Czym jest Karta Mundurowa i dlaczego ten projekt tak gwałtownie się rozwija?
Karta Mundurowa to pierwszy w Polsce program benefitowy i zniżkowy skierowany do obecnych oraz byłych przedstawicieli służb mundurowych. Naszą ambicją jest, by osoby służące państwu miały dostęp do realnych, codziennych korzyści — podobnie jak funkcjonuje to w wielu krajach zachodnich.
Program rozwija się szybko, bo odpowiada na konkretną potrzebę. Mundurowi to duża, aktywna i zaangażowana społeczność, ale przez lata brakowało rozwiązania, które w jednym miejscu zbierałoby atrakcyjne oferty od firm realnie zainteresowanych tą grupą.
Dziś mamy ponad 200 tysięcy użytkowników i ponad 80 partnerów. To pokazuje, iż projekt nie jest jedynie kartą rabatową, ale platformą łączącą świat biznesu ze środowiskiem mundurowym. Dla firm to szansa dotarcia do bardzo wartościowej grupy klientów, a dla użytkowników konkretne oszczędności i poczucie, iż ich służba jest zauważana również poza systemem państwowym. Najważniejsze jednak, iż fundamentem projektu pozostajemisja: uhonorowanie służby i budowa systemu realnych benefitów dla tej społeczności.
Jak wygląda praca pod presją czasu, kiedy projekty dotyczą tematów strategicznych i bezpieczeństwa państwa?
Przede wszystkim wymaga odpowiedzialności za słowo, decyzję i konsekwencje. Presja czasu nie może być usprawiedliwieniem dla chaosu albo niedokładności, szczególnie gdy mówimy o bezpieczeństwie państwa czy instytucjach publicznych. Z mojego doświadczenia wynika, iż pod presją najlepiej działają proste systemy. Trzeba wiedzieć, kto podejmuje decyzję, co jest priorytetem, gdzie są ryzyka i czego absolutnie nie wolno zaniedbać. W takich sytuacjach nie ma miejsca na niekończące się spotkania. Liczy się szybka analiza, jasna odpowiedzialność i skuteczna egzekucja. Presja potrafi być mobilizująca, o ile zespół rozumie sens projektu i wie, po co działa.
Który moment w karierze był dla Pana największym testem jako lidera?
Największym testem były momenty przechodzenia z roli osoby, która sama wszystko dowozi, do roli lidera budującego system i zespół. To trudniejsze, niż się wydaje, szczególnie dla ludzi przedsiębiorczych i przyzwyczajonych do szybkiego działania.
W Karcie Mundurowej bardzo wyraźnie poczułem, iż skala wymaga zupełnie innego sposobu zarządzania. Na początku wiele rzeczy można przepchnąć energią i własnym zaangażowaniem, ale przy większej skali to już nie wystarcza. Trzeba budować strukturę, delegować zadania, tworzyć procesy i zaakceptować fakt, iż nie wszystko powinno przechodzić przez jedną osobę. Dziś liderstwo oznacza dla mnie mniej „sam zrobię szybciej”, a bardziej „zbuduję zespół i system, który będzie działał dobrze także beze mnie”.
Czy sztuczna inteligencja będzie bardziej wsparciem czy zagrożeniem dla mediów i analityki bezpieczeństwa?
Będzie jednym i drugim. Wszystko zależy od tego, kto i jak będzie jej używał. Dla mediów, analityki i komunikacji AI jest ogromnym wsparciem: przyspiesza research, analizuje duże zbiory danych, porządkuje informacje i pomaga wychwytywać trendy. W dobrych rękach zwiększa efektywność pracy i pozwala ludziom skupić się na strategii oraz wyciąganiu wniosków. Zagrożenia są jednak oczywiste: dezinformacja, deepfake’i, generowanie fałszywych treści czy manipulowanie opinią publiczną. W obszarze bezpieczeństwa błędna informacja może mieć realne konsekwencje. Dlatego przewagę będą miały te organizacje, które połączą AI z odpowiedzialnością redakcyjną, ekspercką wiedzą i rzetelną weryfikacją źródeł. Sama technologia nie zastąpi zaufania.
Jakie trzy cechy powinien mieć człowiek, który chce dziś zarządzać dużymi projektami?
Po pierwsze — sprawczość, czyli umiejętność doprowadzania rzeczy do końca. Wiele osób świetnie analizuje i dyskutuje, ale w projektach liczy się to, czy coś zostało realnie zrobione.
Po drugie — odporność na chaos. Duże projekty nigdy nie przebiegają idealnie zgodnie z planem. Zawsze pojawiają się opóźnienia, konflikty, zmiany priorytetów czy ograniczenia budżetowe. Lider musi umieć uprościć sytuację i wskazać następny krok.
Po trzecie — umiejętność pracy z ludźmi. Projekty tworzą ludzie, a nie same harmonogramy i prezentacje. Trzeba umieć rozmawiać, negocjować, motywować, ale też wymagać i rozliczać. To połączenie empatii i egzekucji.
Gdyby miał Pan zrealizować jeden projekt bez ograniczeń budżetowych — co by to było?
Dziś, szczególnie w dobie sztucznej inteligencji, ograniczeniem coraz rzadziej są wyłącznie pieniądze. Coraz częściej największym wyzwaniem pozostaje czas, energia i umiejętność uchwycenia adekwatnego momentu. Można mieć dobry pomysł, technologię i finansowanie, ale jeżeli nie złapie się odpowiedniego momentu, w którym rynek, potrzeba i wykonanie spotykają się w jednym czasie, projekt może nigdy nie osiągnąć pełnej skali.
Dla mnie czas jest dziś najważniejszą walutą. Wszyscy mamy dokładnie tyle samo godzin, różnimy się jedynie tym, jak je wykorzystujemy. Mam nadzieję, iż uda mi się jeszcze uruchomić kilka dużych projektów, ale chciałbym, żeby były to przedsięwzięcia mające realną wartość dla ludzi i społeczeństwa — podobnie jak Karta Mundurowa.
Po tylu projektach, deadline’ach i wyzwaniach — o czym dziś marzy Piotr Połowniak?
Przede wszystkim o tym, żeby dalej być w ofensywie, rozwijać się i budować coraz większe rzeczy, ale robić to z głową. Mam 33 lata, dużo energii do działania i poczucie, iż najciekawsze projekty są jeszcze przede mną. Jednocześnie coraz lepiej rozumiem, iż jeżeli chce się działać długo i skutecznie, trzeba umieć nie tylko przyspieszać, ale również regenerować się po drodze. Przez lata byłem bardzo mocno nastawiony na dowożenie wyników i rozwój, często kosztem zdrowia. Dziś chciałbym lepiej nauczyć się odpoczywać i łapać życiowy balans. Bardzo ważna jest dla mnie rodzina i bliscy. Chciałbym mieć przestrzeń nie tylko na budowanie projektów, ale też na podróże, czas z najbliższymi i życie poza pracą. Jednym z marzeń jest podróż motocyklem przez Mongolię. Bo w życiu nie chodzi wyłącznie o osiąganie celów, ale także o to, by mieć z kim i kiedy się tym wszystkim cieszyć.
Rozmawiał Zbigniew Grzeszczuk
English (US) · 
Polish (PL) · 
Russian (RU) ·