Dlaczego polskie służby nie przyznają się do błędów? Cz. 2/2

1 rok temu

W poprzednim artykule zastanawialiśmy się nad tym dlaczego polskie służby nie przyznają się do błędów. Opisaliśmy więc szereg czynników odpowiedzialnych za ten stan rzeczy. Były to: wadliwy model dowodzenia, możliwość ukrycia pomyłek za grubą warstwą „ściśletajności”, odpychanie odpowiedzialności i wadliwe mechanizmy ewaluacji pracy funkcjonariuszy.

Dzisiaj dołożymy do tego kolejne przyczyny ukrywania niedociągnięć. Będzie więc o konieczności podtrzymania określonego wizerunku danej „firmy”, ćwiczeniach w których nie da się przegrać, wadliwym systemie nadzoru społecznego, dewaluacji pojęcia dymisji i okresowych czystkach kadrowych.

Wszystkie te elementy prowadzą do wykształcenia się organizacji niezdolnych do uczenia się i rozwoju, które premiują na dodatek przełożonych „bez jaj”. Konsekwencją tego są powtarzające się okresowo tragedie, z których nie zostają wyciągnięte odpowiednie wnioski. I dopóki nie przerwiemy tego błędnego koła, rozmaite niepowodzenia będą się niestety w służbach powtarzać.

PR rozmija się z rzeczywistością

Służby zawsze otoczone były aurą tajemniczości. Być może właśnie z tego względu, ciężko jest nam znaleźć inny przykład zawodu, w którym to wyobrażenie społeczne tak bardzo odbiegałoby od codziennych realiów pracy funkcjonariusza. Spuścizna PRL-u, bardzo ograniczona komunikacja ze światem zewnętrznym, a także filmy w rodzaju „Służb Specjalnych” zrobiły swoje…

Od pewnego czasu obserwujemy jednak ożywczy powiew świeżości w tym zakresie. Przybrał on postać publikacji wydawanych przez byłych funkcjonariuszy. Dzięki nim zaczęto nieco „odkręcać” obraz poszczególnych „firm” znany z filmów Patryka Vegi. Popularność wspomnianych pozycji pokazuje ponadto, iż czytelnik docenia tego typu rozrywkę i jest zainteresowany tematyką służb.

Wspomniane książki są jednak z reguły albo fikcją, albo wspomnieniami o dosyć sensacyjnym zabarwieniu. Pomijana jest w nich zaś szara rzeczywistość… Niektóre tytuły pisane są również w taki sposób, jak gdyby autor uśmiechał się do czytelnika sugerując, iż fikcja literacka zawiera w sobie fragmenty autobiograficzne.

Minusem takiego przedstawiania codziennej pracy funkcjonariuszy jest jednak to, iż wspomniane książki stają się de facto jednym z elementów opisywanej przez nas w poprzednim artykule „kultury nieomylności” służb. Przedstawiają one bowiem często oderwany od rzeczywistości wizerunek „superfunkcjonariuszy” realizujących tajne misje na całym świecie.

Jest to oczywiście korzystne dla wizerunku ich samych. Pomaga też budować PR instytucji, w których pełnią oni służbę. I nie ma w tym nic złego. Ale nietrudno w takiej sytuacji o pojawienie się pokusy ukrycia części rzeczywistości związanej z pracą w poszczególnych formacjach za grubą warstwą PR…

Super-służby i super-jednostki

Funkcjonariusze posiadający nieco bardziej krytyczny ogląd sytuacji obawiają się z kolei środowiskowego ostracyzmu, a także tego, iż wyrażone przez nich oceny spowodują trudności w odnalezieniu się przez nich w „życiu po”. Albo też pragną po prostu oddzielić etap życia związany z pracą w formacjach mundurowych grubą kreską i już do niego nie wracać.

Na rynku publikacji dotyczących służb brakuje ponadto równowagi w postaci pozycji pokroju „Dziedzictwa Popiołów”, (książki będącej próbą uporządkowania historii CIA i opisującej również niepowodzenia tej służby), czy też „Brudnych Wojen” (reportażu obrazującego ciemniejszą stronę operacji amerykańskich sił specjalnych).

Większość mediów wykazuje przy tym ograniczony stopień profesjonalizmu i wiedzy w zakresie monitorowania i recenzowania działalności służb. Wszystko to ułatwia budowanie wizerunku „super-jednostek/służb” i służących w nich „super-funkcjonariuszy”. Konieczność utrzymywania przez nich poziomu „zajebis…ci” blokuje z kolei możliwość popełniania błędów.

Nie współgra to bowiem z rozpowszechnianym na zewnątrz PR-em. Niedociągnięcia wychodzą więc na światło dzienne jedynie wtedy, gdy zmaterializują się w postaci tragedii. Ludzie zaczynają wtedy zadawać następujące pytania: „Jak mogło do tego dojść? Przecież nic na to nie wskazywało…”

Ćwiczenia, w których nie da się przegrać

Wymienione wyżej pytania wydają się być zasadne. Tym bardziej, iż społeczeństwo nie zdaje sobie sprawy z tego, iż prezentacje, dokumenty i ćwiczenia projektowane są często w „super-służbach/jednostkach” w taki sposób, aby koncentrowały się one na potwierdzaniu „wspaniałości” danej instytucji i jej silnych stron.

Utrudnia to identyfikację elementów wymagających poprawy w ćwiczonych lub omawianych przez funkcjonariuszy obszarach. Czasem okazuje się też, iż przełożeni nie chcą słyszeć o brakach w określonym rodzaju zdolności, bo zdążyli już ogłosić gdzieś, iż „w tym to jesteśmy debeściakami”. Dzieje się tak choćby w obszarach, w których bardzo daleko nam do tego poziomu..

Tak się się jednak składa, iż w realnym działaniu najważniejsze okazują się być niekoniecznie te obszary, które to służby postrzegają za swoje mocne strony. Ćwiczenia stają się więc pokazami, gdzie wszystko jest zaplanowane, „bo przecież musimy wygrać”. A określone zdolności istnieją czasem głównie „na papierze”, bo też nigdy nie zostają poddane rzetelnej weryfikacji.

Wspomniana logika prowadzi często do wynaturzenia idei szkoleń. A to właśnie w ich trakcie najlepiej jest przecież popełniać błędy. Dzięki temu dana formacja otrzymuje szansę, aby je naprawić bez ryzyka poniesienia negatywnych konsekwencji określonych zachowań. Przełożeni zapominają ponadto o tym, iż nie istnieje coś takiego jak procedury, plany i rozwiązania idealne.

Kanonem zarządzania jest m.in. cykl P-D-C-A (Plan-Do-Check-Act). Nakazuje on stałe sprawdzanie i weryfikowanie przyjętych rozwiązań, oraz ich udoskonalanie. Polskie służby nie popełniają jednak błędów, a funkcjonariusze, którzy odważą się głośno powiedzieć o tym, iż tak niestety nie jest, są przez dowódców traktowani jako osoby generujące „problemy”.

A przecież potencjał tych funkcjonariuszy mógłby zostać świetnie zagospodarowany poprzez zaangażowanie ich do usuwania wspomnianych błędów… Poprawiłoby to zarówno bezpieczeństwo państwa jak i satysfakcję tych osób z wykonywanej pracy. Utarło się jednak, iż niedociągnięcia łatwiej jest zamaskować niż poprawiać.

Efektywny system kontroli społecznej

Prowadząc rozważania o tym, dlaczego służby nie przyznają się do błędów, istotne jest również zrozumienie istoty kontroli społecznej nad mundurowymi w formule, która naszym zdaniem powinna być realizowana. Opiera się ona na weryfikacji stopnia realizacji zadań nałożonych na służby, a także zgodności ich działań z przepisami prawa.

W przypadku stwierdzenia „zaburzeń” w funkcjonowaniu formacji mundurowych, monitorowane powinny być ponadto podejmowane przez nie działania naprawcze. Taka formuła wymaga jednak dojrzałego i zaangażowanego społeczeństwa, które cechuje się dodatkowo odpowiednim poziomem świadomości. Kluczowa jest w tym również rola informacyjna mediów.

Jeśli wymienione przez nas warunki nie są spełnione, kontrola społeczna zaczyna być również wadliwa. Posiada ona swoje dobre strony, z których niektóre wymieniliśmy w poprzednim materiale. Istnieją jednak sytuacje, w których ocena działania poszczególnych służb staje się elementem bieżącej walki politycznej i przestaje być obiektywna.

Przykładem są działania funkcjonariuszy CPKP „BOA” w trakcie tzw. stratjku kobiet. Na podstawie interakcji z czytelnikami, mamy wrażenie, iż ocena tamtych wydarzeń w oczach sporej części społeczeństwa zależy w dużej mierze od preferencji politycznych danej osoby. Ma to zaś kilka wspólnego z obiektywną i chłodną analizą sytuacji.

Konsekwencją nieuprawnionego sprowadzenia pracy „BOA” do „pałowania kobiet” jest z kolei negatywny wizerunek dowódcy tej jednostki w mediach. Świadczy to o narastającym partyjniactwie i polaryzacji społecznej. Wchodzimy więc w etap, w którym to funkcjonariusz oceniany jest jako „dobry” lub „zły” w zależności od tego, którą partię popiera osoba wydająca akurat opinię.

Polaryzacja mediów nie sprzyja nadzorowi społecznemu nad pracą służb

W jaki sposób społeczeństwo ma jednak być w stanie ocenić pracę służb, jeżeli największe media coraz gorzej wypełniają swoją misję informacyjną? Wydają się one być raczej zainteresowane rozpalaniem emocji społecznych, wydawaniem zero-jedynkowych sądów i „kibicowaniem” określonej opcji politycznej, a nie rzetelnym relacjonowaniem posunięć administracji.

Rzeczowej debacie na temat służb nie sprzyja zwłaszcza silna polaryzacja, panująca wśród samych dziennikarzy. Od dłuższego czasu, mamy bowiem do czynienia z sytuacją, w której to z góry można przewidzieć opinie wielu żurnalistów zapraszanych do danego programu. I dziwnym trafem w coraz większym stopniu pokrywają się one z narracjami poszczególnych partii

Jeśli natomiast ocena pracy służb będzie w dużym stopniu uzależniona od sympatii politycznych, nigdy nie doczekamy się efektywnego systemu kontroli społecznej nad nimi. Wykorzystują to m.in. politycy, którzy coraz częściej idą w niektórych kwestiach w zaparte.

Nawet po tak ewidentnych „wtopach” jak ta z wystrzałem z granatnika w KGP, praktycznie z góry odrzucają oni możliwość rzetelnego wyjaśnienia sprawy, uznając J. Szymczyka za poszkodowanego w sprawie. I niby czemu politycy mieliby postępować inaczej? Skoro przekonanych nie trzeba przekonywać, a nieprzekonanych nie da się przekonać… Bo każdy wie swoje.

Nadzór społeczny staje się więc nieefektywny. Media opisują rozmaite niedociągnięcia służb, ale kilka z tego wynika. Utwierdza to kierownictwa poszczególnych formacji w przekonaniu, iż do błędów nie należy się przyznawać. Wydaje się to mieć również coraz mniejsze znaczenie dla części społeczeństwa, która to wychodzi z założenia, iż dobrze będzie wtedy, gdy przyjdą „nasi”.

Śmiemy niestety w to wątpić. A na dodatek gdzieś to już kiedyś słyszeliśmy…

Dewaluacja pojęcia „dymisja”

Naturalną konsekwencją wspomnianych zjawisk jest to, iż na naszych oczach zatraca swój sens rozwiązanie, którym to jest dymisja szefa danej instytucji. Do tego typu wydarzeń dochodzi coraz rzadziej, a jeszcze rzadziej dzieją się one z uwagi na negatywną ocenę pełnienia funkcji przez daną osobę.

Kiedy już mamy do czynienia z odwołaniem wysokiego rangą oficera, powodem jest z reguły to, iż sam zgłasza on chęć odejścia (często wiąże się to z przesunięciem go na bardziej atrakcyjne stanowisko), popadł on w konflikt osobisty z kimś „na górze” lub też stanowi on obciążenie wizerunkowe dla danej partii politycznej.

Ten ostatni scenariusz miał miejsce m.in. przy okazji dymisji Szefa AW – Piotra Krawczyka. Nie zrobiono przy tym nic, aby rozwiać wątpliwości społeczeństwa związane choćby z tzw. „aferą respiratorową”. Zastosowano za to politykę „Polacy nic się nie stało”. Efektem jest to, iż w służbie tej zaciągnięto w tej chwili hamulec ręczny, aby przypadkiem nic znowu nie „zmajstrowała”.

W związku z tym, zdarza się, iż oficerowie wywiadu przez cały tydzień nie otwierają choćby szafy. Chodzi oczywiście o szafę pancerną, w której trzymane są ściśle tajne dokumenty. Częstotliwość korzystania z niej daje z kolei umowne wyobrażenie o intensywności pracy funkcjonariuszy w danym okresie. A jest ona aktualnie dosyć niska, mówiąc eufemistycznie

Przypominamy przy tym, iż ma to miejsce w sytuacji, w której to za naszą wschodnią granicą toczy się wojna. Jest to przykład na to, iż służby specjalne w coraz większym stopniu istnieją same dla siebie. Pensje rosną, praca stabilna, nie trzeba się przy tym narobić… Żyć nie umierać? No tak, tylko nie po to chyba utrzymujemy te służby?

Dymisja rzadko kiedy wiąże się z wyciąganiem wniosków

Dymisja przez cały czas pozostaje jednak metodą stosowaną na niższych szczeblach organizacyjnych, o czym rzadko kiedy słyszy się w mediach. Dzieje się tak zwykle w sytuacjach, gdy nie da się już udawać, iż nic się nie stało. Oczywiście jeżeli odpowiedzialność funkcjonariusza jest uzasadniona, to tak jak każdy obywatel, również on powinien ją ponosić.

W naszych warunkach jest to jednak postawione na głowie, ponieważ uznaje się, iż samo ukaranie winnego jest wystarczające i uzdrowi sytuację. A tak przecież nie jest. Wręcz przeciwnie – niepowodzenie powinno być przede wszystkim impulsem do analizy, wyciągnięcia wniosków i wprowadzenia działań naprawczych.

Funkcjonariusz powinien ponadto móc liczyć na pomoc przełożonego w tym zakresie. Konstruktywna krytyka stwarza bowiem odpowiednie warunki do uczenia się podwładnych na ich własnych błędach. Ryzyko porażki powinno być zaś wkalkulowane w działalność służb.

Zamiast tego zbyt często mamy w Polsce do czynienia z bezmyślnym karaniem na lewo i prawo. Bez względu na to, czy nieprawidłowe działanie miało miejsce z winy funkcjonariusza, czy też nie. Ewentualna odpowiedzialność dyscyplinarna, oraz jej zakres powinny więc zależeć od sytuacji i być wypadkową wyciągnięcia wniosków z niepowodzenia w ramach całej organizacji.

Niechęć do przyznawania się do błędów jest naturalna cechą ludzką. Powinna ona jednak zostać zniwelowana przez profesjonalizm i wsparcie udzielane podwładnym przez przełożonych. Niezbędne jest też posiadanie przez funkcjonariuszy zaufania względem instytucji i tego, iż potrafi ona sprawiedliwie przeanalizować sytuację i wyciągnąć z niej wnioski na przyszłość.

Czystki kadrowe

Obawa przed przyznaniem się do błędu może wynikać również z braku stabilności, istniejącym w służbach na stanowiskach kierowniczych. Wiążę się to ze zmianami na szczeblach władzy politycznej. zwykle pociągają one za sobą również daleko idącą wymianę osób pełniących stanowiska funkcyjne. Styl i zakres tych posunięć pozostawia zaś wiele do życzenia.

Nie wypracowaliśmy bowiem w Polsce modelu, w którym kluczową rolę w doborze funkcjonariuszy na stanowiska kierownicze odgrywają kompetencje. I chyba każdy doskonale zdaje sobie z tego sprawę. A jeżeli tak, to wypadałoby chociaż przestać się oszukiwać i wyszukiwać „na siłę” powodów do usunięcia ze stanowiska osób uznawanych za „nie swoich”.

W przeciwnym razie pielęgnujemy w funkcjonariuszach lęki, przybierające czasem niemalże postać paranoi. Powoduje to ograniczenie ich decyzyjności, skłonności do podejmowania skalkulowanego ryzyka, a także niepotrzebnie mnoży biurokrację. Ulega ona rozbudowie w obawie o to, iż „ktoś kiedyś mi coś wyciągnie”.

I są ku temu uzasadnione obawy. Co jakiś czas mamy w służbach do czynienia np. z pseudo “audytami”, których celem nie jest usprawnienie danej organizacji, ale możliwość powiedzenia: “ci to byli do du…y”, a więc “musimy dać tu i tam naszych ludzi, bo zobaczcie co tam się dzieje”. I znowu – nie podważamy sensu prowadzenia audytów.

Zwracamy tylko uwagę na to, iż zostały one postawione na głowie. Kadra kierownicza żyje więc w przekonaniu, iż każde jej potknięcie (a za takowe uznawane są również sytuacje, w których to „funkcyjni” przyznają się do błędu) może być wykorzystane do usunięcia ich ze stanowiska.

Stagnacja służb oznacza stagnację państwa

Niebezpodstawnie służby traktowane są ponadto jako całkowicie zależne od osób sprawujących akurat władzę. Popełniane przez nich błędy wykorzystywane są więc w codziennej walce politycznej prowadzonej nie tylko przez ugrupowania opozycyjne, ale także wrogie sobie frakcje wewnątrz danego obozu władzy.

W efekcie również politykom nadzorującym służby zależy na tym, aby błędy nie ujrzały światła dziennego. Może to bowiem osłabić ich pozycję. W służbach, tak jak w każdej organizacji, przykład idzie natomiast z góry. Skoro szefowie nie przyznają się choćby do oczywistych błędów, to dlaczego szeregowi funkcjonariusze mieliby postępować inaczej?

Tym bardziej, iż przełożeni nad wyraz chętnie zarządzają zgodnie z maksymą „je..ać, karać nie wyróżniać”. A więc każda okazja do przywalenia jest dobra. No i jak w takich warunkach przeprowadzić rzeczową analizę niepowodzenia? Utrzymując jednak usilnie, iż wszystko jest tak jak być powinno, blokowany jest rozwój poszczególnych organizacji.

Maskowanie błędów stanowi bowiem podstawę przekonania, iż ich po prostu nie ma. A skoro jest dobrze, to po co cokolwiek zmieniać? Apogeum absurdu osiągane jest w sytuacjach, w których to choćby mundurowi zdają sobie sprawę z tego, iż mają do czynienia z wadliwym rozwiązaniem, ale w postępowaniu wyjaśniającym orzeczono, iż jest ono prawidłowe.

W efekcie nie można zmodyfikować danego procesu, bo podważyłoby to rozstrzygnięcie organów, które dokonywały oceny. A one są przecież nieomylne I koło absurdu się zamyka… Brak rozwoju poszczególnych instytucji przekłada się na stagnację państwa. Osiągnięcie ambitnych celów w polityce bezpieczeństwa wymaga bowiem wsparcia ze strony służb.

One jednak w ambitnych działaniach uczestniczyć nie chcą, gdyż wiążę się to z większym ryzykiem porażki. Obecna logika organizacyjna wskazuje więc, iż lepiej jest nic nie zrobić niż spróbować podjąć określone działania i popełnić błąd. Bez wykorzenienia kultury nieomylności w polskich służbach nie ma więc mowy o zmianie pozycji RP na arenie międzynarodowej.

Przełożeni bez jaj

Zmiana podejścia służb do kwestii uczenia się na błędach jest tym trudniejsza, iż opisane przez nas uwarunkowania prowadzą do wykształcenia się sporej grupy przełożonych bez jaj. Potrafią oni dbać o PR swojej komórki, jednostki, czy też całej formacji. Nie odczuwają jednak potrzeby rozwoju organizacyjnego i podjęcia się trudu wprowadzania zmian, mających na celu zapobieganie niepowodzeniom w przyszłości.

Wręcz przeciwnie, wśród osób funkcyjnych jest wielu funkcjonariuszy, którzy sztukę odpychania od siebie odpowiedzialności opanowali niemalże do perfekcji Przejawem tego są m.in. modne w służbach wypisy na raportach. W takich dokumentach funkcjonariusz opisuje planowane działania, prosząc o ich akceptację lub też relacjonuje przebieg już zrealizowanych czynności.

Ze świecą można jednak szukać przełożonych, którzy przed napisaniem raportu po prostu omówią planowaną operację z podwładnym. Podzielą się przy tej okazji swoim doświadczeniem i pomogą wypracować optymalne rozwiązanie. Zamiast tego, naczelnicy i dyrektorzy wolą odręcznie wypisywać swoje „mądrości” z boku raportów.

A uwierzcie nam są to naprawdę „mądrości” Można się z nich np. dowiedzieć, iż przełożony „prosi o realizację czynności zgodnie z zasadami bezpieczeństwa” (czyli jak?), albo „zwraca uwagę na ryzyko dekonspiracji działań” (a widzieliście kiedyś działania pod przykryciem, w których takie ryzyko nie występuje?)

Wypiski te są więc często pisane nie w taki sposób, aby udzielić realizującemu działania funkcjonariuszowi porady, ale po to aby stanowiły one tzw. „dupokrytkę” dla przełożonego. Zawsze może on przecież powiedzieć: „Zaleciłem funkcjonariuszowi przestrzeganie zasad bezpieczeństwa, ale on nie posłuchał, a więc działania zakończyły się niepowodzeniem.” Proste.

I weźcie tu gadajcie z takim mistrzem W amerykańskich formacjach mundurowych często używa się zwrotu: „I’ve got your back”. U nas, hasło to rozumiane jest nieco inaczej Przeciętny funkcjonariusz musi liczyć się po prostu z tym, iż w ekstremalnych przypadkach przełożony wręcz zaprzeczy, iż wiedział cokolwiek o działaniach podległej mu osoby.

Podsumowanie

Niepowodzenia i błędy są nieodłącznym elementem działalności służb, gdyż praca operacyjna polega m.in. na podejmowaniu skalkulowanego ryzyka w imię uzyskania potencjalnych korzyści. Formacje mundurowe powinny więc postępować w taki sposób, aby zidentyfikować i usunąć czynniki, które doprowadziły do porażki i zminimalizować prawdopodobieństwo jej powtórzenia.

Nie ma w tym również nic dziwnego, iż w ramach swojej funkcji kontrolnej media domagają się od służb wyjaśnienia rozmaitych „wtop”. Wysocy funkcjonariusze muszę w takich sytuacjach rozumieć, iż służą społeczeństwu i mieć odwagę, aby stanąć przed kamerą i powiedzieć: „Tak, wydarzyło się to i to. Było to spowodowane tym i tym. Wdrażamy następujące rozwiązania, aby to się już nie powtórzyło.”

Społeczeństwo musi natomiast zrozumieć, iż niepowodzenia mogą się przytrafić choćby najlepszym i nie chodzi o to, aby za każdym razem tego, kto popełnił błąd wysyłać na szafot. Zwłaszcza jeżeli reprezentuje on „wrogą” opcję polityczną Pod warunkiem oczywiście, iż wspomniany błąd nie wynikał z zaniedbania, bylejakości, niedbalstwa, czy po prostu braku odwagi…

W kolejnym artykule poruszymy kwestię nadzoru nad służbami – jaka powinna być jego rola i jakie rozwiązania należałoby naszym zdaniem wprowadzić w tym zakresie. Zbliża się też tekst o różnicach pomiędzy polskimi i amerykańskimi siłami specjalnymi. Odwiedzajcie więc naszego bloga i obserwujcie nas w mediach społecznościowych

Jeśli zaś spodobał Wam się ten artykuł i wierzycie w to, co robimy, możecie wykupić dostęp do cotygodniowych felietonów, w których komentujemy wydarzenia bieżące. To dzięki pomocy subskrybentów możemy działać i rozwijać się. Nie zapomnijcie też o tym, aby zasubskrybować nasz podcast – Świat Oczami Mundurowych na Youtubie.

Możecie też z nami porozmawiać za pośrednictwem: