Dlaczego polskie służby nie przyznają się do błędów? Cz. 1/2

1 rok temu

W Komendzie Głównej Policji dochodzi do przypadkowego odpalenia granatnika, który został otrzymany przez gen. Jarosława Szymczyka jako prezent podczas wizyty na Ukrainie i przywieziony do kraju. Ku zdumieniu społeczeństwa Komendant Główny Policji zostaje uznany przez prokuraturę za pokrzywdzonego w toczącym się w tej sprawie postępowaniu.

Policja również twardo podtrzymuje podobną narrację w komunikacji z mediami. Takie podejście wskazuje na to, iż formacja ta nie poczuwa się do odpowiedzialności za wspomniany incydent. A przecież doprowadził on do sytuacji, w której to w niebezpieczeństwie znalazło się całe kierownictwo służby…

Co więc jeszcze musi się stać, aby ktoś w końcu zadał pytanie o to, czy w ciągu zdarzeń, który doprowadził do wybuchu w siedzibie KGP nie został popełniony błąd? I szerzej: czy polskie służby nigdy nie popełniają błędów, czy też po prostu nigdy się do nich nie przyznają?

Model dowodzenia rodem z PRL

Nieumiejętność przyznania się do błędu jest „fenomenem” występującym nie tylko w Policji, ale również w innych polskich służbach. Osobom nie znającym realiów „mundurówki” może się z pozoru wydawać, iż źródłem takiej postawy jest obawa funkcjonariuszy przed poniesieniem odpowiedzialności karnej.

Jest to jednak tylko część prawdy (i to raczej ta mniejsza). Znacznie ważniejszą rolę odgrywa tutaj spuścizna PRL-u. Zaniechania w zakresie reform poszczególnych służb doprowadziły bowiem do tego, iż praktycznie we wszystkich formacjach przez cały czas głęboko zakorzeniona jest zasada „tnij, to nie moja ręka”.

„Najlepszym” funkcjonariuszem okazuje się często ten, kto do perfekcji opanował sztukę odpychania od siebie odpowiedzialności. jeżeli jednak to zawiedzie, to w przypadku popełnienia błędu, osoba która będzie „szła w zaparte” zostanie prawdopodobnie uznana za „sztywnego gościa”.

Z kolei ten, kto przyzna się do pomyłki i będzie chciał poddać go analizie może zostać wzięty za nieudacznika. W połączeniu z wadliwymi mechanizmami awansów, prowadzi to do utrwalania w poszczególnych instytucjach umiejętności „spychania odpowiedzialności” na funkcjonariuszy, znajdujących się na niższych szczeblach organizacyjnych.

Być może niektórzy z Was, pomyślą sobie jednak tak: „zaraz, zaraz, przecież delegowanie uprawnień jest jedną z zasad zarządzania!” Tyle, iż nie mówimy tutaj o delegowaniu uprawnień, a o odpowiedzialności. I to w takim sprytnym, wręcz cwaniackim wydaniu.

Jeśli działania danej służby zakończą się powodzeniem, często uznaje się, iż sukces osiągnięto dzięki nadzorowi prowadzonemu przez wyższego przełożonego. Ale jeżeli będzie tzw. „fuckup” to… przecież nie on dowodził/realizował operację

Popularnym pojęciem stosowanym w przypadkach spychania odpowiedzialności jest zwłaszcza tzw. „koordynacja”. Pozostawia ona możliwość przypięcia się do sukcesu lub wyślizgania z porażki. Innymi słowy – „Formalnie nie dowodzę, ale uczestniczę w procesie dowodzenia…”.

Służby niezdolne do uczenia się na własnych błędach

Takie podejście pociąga za sobą poważne konsekwencje. Prowadzi bowiem do wykształcenia się organizacji, niezdolnych do uczenia się i wyciągania wniosków z własnych doświadczeń. W związku z tym, co jakiś czas, praktycznie każda służba notuje wpadkę, po której większość osób przeciera oczy ze zdumienia i zadaje sobie pytanie: „Jak mogło do tego dojść?”

Tymczasem odpowiedzialna za nią formacja nie poczuwa się do winy. Spychanie odpowiedzialności stanowi bowiem także fundament kultury „nieomylności” panującej w poszczególnych formacjach. Oraz wśród przełożonych

Wieloletnie stosowanie zasady „do niczego się nie przyznawać”, oraz „legendę trzyma się do końca” prowadzi do tego, iż dowódcy/szefowie/dyrektorzy nie ponoszą odpowiedzialności za swoje „wpadki”. Mylić się może bowiem co najwyżej szeregowy funkcjonariusz. I to z niego można zrobić ewentualnie „kozła ofiarnego”.

Osób znających służby od kulis nie zdziwi więc to, iż nieustannie popełniają one podobne błędy. A ich zwierzchnicy mogą nas robić publicznie „w balona” mówiąc: „ja przecież jestem poszkodowanym w tej sprawie!” Ale jakby granatnik odpalił szeregowy policjant to KGP prawdopodobnie przyklasnąłby dyscyplinarce i zwolnieniu go ze służby…

Na domiar złego, funkcjonariusze którzy nie godzą się na akceptację otaczającej ich „bylejakości” i próbują ją zmieniać, narażają się na ryzyko retorsji ze strony „góry”. Zbyt często ważniejsza od misji poszczególnych instytucji jest bowiem dla przełożonych konieczność ukrycia własnej niekompetencji i błędów.

Rozpowszechnienie się tego typu podejścia w polskiej „mundurówce” jest więc jednym z powodów odejść funkcjonariuszy ze służby. Narastają one zwłaszcza wśród osób reprezentujących młodsze pokolenia.

Na co dzień widzą oni bowiem przełożonych, którzy chętnie wyciągną „rączkę” po dodatek „cyber” za „nadzór”, pomimo tego, iż z obszaru IT wiedzą często niewiele. Ale jak przychodzi do wzięcia odpowiedzialności za zaproponowanie i przeprowadzenie bardziej ambitnych i długofalowych działań, to z tym „nadzorem” bywa już gorzej…

Tragedia na Juwenaliach

Przykładem „rozmycia” odpowiedzialności wśród dowódców jest m.in. sytuacja z Juwenaliów studenckich w Łodzi (2004 r.). Doszło wtedy do zamieszek wywołanych przez grupy pseudokibiców. Interweniujący policjanci zostali zaatakowani z taką zaciekłością, iż w pewnym momencie zabrakło im gumowej amunicji do walki z agresywnym tłumem.

Dowieziono im zapasową amunicję. Nie była to jednak amunicja gumowa, a… bojowa. W efekcie jej użycia zginęły dwie osoby. W całym tym zamieszaniu znalazł się jednak człowiek, który swoim profesjonalizmem zapobiegł większej tragedii. Był to dowódca jednej z kompanii prewencji biorący udział w działaniach.

To on, gdy tylko dostał nową amunicję rozpoznał po wadze, iż nie jest to amunicja gumowa, tylko bojowa i natychmiast wydał rozkaz wstrzymania ognia. Od tamtego czasu amunicja gumowa musi odróżniać się od bojowej, kolorem łuski (w chwili zdarzenia łuski były takiego samego koloru).

Po wydarzeniach na Juwenaliach okazało się jednak, iż za przygotowanie i dowodzenie działaniami nie był odpowiedzialny ani Komendant Miejski Policji w Łodzi, ani żaden z jego zastępców. Pomimo świadomości zagrożeń (kilka imprez masowych w tym samym czasie, w tym mecz piłkarski z udziałem dużej grupy pseudokibiców) przekazali oni odpowiedzialność za dowodzenie na najniższy możliwy szczebel.

Po trwającym cztery lata procesie uznani za winnych tej tragedii zostali więc funkcjonariusze, którzy omyłkowo wydali z magazynu niewłaściwą amunicję, a także dyżurny jednostki, który aby wesprzeć potrzebujących pomocy policjantów polecił wydać amunicję z magazynu. Komendant Miejski Policji został zdymisjonowany, ale nie poniósł odpowiedzialności karnej.

Przecież to nie on dowodził… Pozytywnym aspektem tej sytuacji było jednak to, iż bezpośrednio po zdarzeniu na Juwenaliach, ówczesny Komendant Wojewódzki Policji – nadinsp. Jacek Staniecki podał się do dymisji. Uznał on odpowiedzialność za działania podległych mu jednostek, pomimo tego, iż nikt się tego nie domagał.

Jest to jeden z niewielu znanych nam przypadków publicznego wzięcia na siebie odpowiedzialności. Szkoda, iż tak myślący oficerowie stają się powoli reliktami przeszłości…

Tajność i poufność

Należy przy tym pamiętać, iż możliwości zakamuflowania błędów w poszczególnych służbach są różne w zależności od tego, o której z nich rozmawiamy. Policja z uwagi na swoją liczebność i „medialność” jest w największym stopniu poddawana osądowi społecznemu. I jest to z reguły zjawisko bardzo pozytywne.

Upublicznienie informacji dotyczących np. wypadku radiowozu w Dawidach Bankowych, każe przypuszczać, iż dzięki temu sytuacja ta będzie należycie zbadana i wyjaśniona. jeżeli zostanie zaś stwierdzona wina funkcjonariuszy, biorących udział w zdarzeniu, poniosą oni stosowne konsekwencje.

Z kolei „beka” kręcona z policjantów po wydarzeniach w Zatoce Gdańskiej, przyczyni się prawdopodobnie do wzmocnienia ich czujności w zakresie ochrony infrastruktury krytycznej. Zdrowa doza nadzoru społecznego nad pracą sektora publicznego jest więc wskazana. Niestety zasada ta kompletnie nie działa w odniesieniu do działalności polskich służb specjalnych.

Dysponują one łatwością ukrywania swoich „wpadek” związaną z niejawnym charakterem prowadzonych czynności i hermetycznością poszczególnych instytucji. I żeby była jasność, nie nawołujemy tutaj do odtajniania niejawnych działań.

Wskazujemy jedynie, iż jeżeli w służbach nie będzie skutecznego systemu audytu wewnętrznego i oceny ich pracy, to kultura ukrywania błędów będzie miała wyśmienite warunki do dalszego rozwoju. Oczywiście system taki musiałby zostać przystosowany do specyfiki działań niejawnych.

Niemniej jednak w Stanach Zjednoczonych choćby urzędująca Dyrektor Wywiadu Narodowego – Avril Haines przyznaje, iż nadmierne ukrywanie się za klauzulami tajności ma negatywny wpływ na działalność służb. Utrudnia ono bowiem współdzielenie się informacjami i dostarczanie ich odpowiednim adresatom.

Taka praktyka podważa również zaufanie do poszczególnych instytucji i uniemożliwia rzetelną ocenę ich efektywności działania. Ponadto, w warunkach polskiej administracji, służby w coraz większym stopniu stają się instytucjami, które istnieją same dla siebie. Ma to negatywny wpływ na bezpieczeństwo RP.

Polityka międzynarodowa jest mniej „memiczna” niż nurkowie na Bałtyku

Funkcjonariusze, którzy nie dopełnili obowiązków przy okazji kontroli „nurków” w Zatoce Gdańskiej stali się obiektem internetowych memów i szydery. Bez wątpienia ostatnie tygodnie ich życia nie były wolne od stresu. To samo z chłopakami z „realki”, którzy z poziomu wysięgnika zaglądali obywatelom w okna.

Stało się tak pomimo tego, iż to przecież nie szeregowi policjanci wydali sobie rozkaz użycia dźwigu. Co natomiast dzieje się z tymi urzędnikami, którzy w zaciszu gabinetów przyczyniają się do znacznie większych wpadek, których opinia publiczna nie zdołała jednak wyłapać? Przykład pierwszy z brzegu – pogorszenie się sytuacji bezpieczeństwa RP na Wschodzie.

Jednym z czynników, które umożliwiły Rosji atak na Ukrainę było przecież wcześniejsze pogłębienie przez nią relacji z Białorusią. Dzięki temu, Kreml mógł wykorzystać terytorium sojusznika na rzecz przygotowań do inwazji i przeprowadzenia uderzenia otwierającego.

Jeszcze na początku 2020 r., takie działanie byłoby niemożliwe z uwagi na znacznie większy stopień niezależności Mińska od Moskwy. Co więcej, rosyjska agresja nie rozpoczęła się 24 lutego 2022 r., ale znacznie wcześniej – w roku 2014.

Co przez te 8 lat zrobiły służby wywiadowcze i MSZ, aby zapobiec eskalacji wydarzeń? Niewiele. Priorytetem polskiej ambasady w Kijowie była wtedy polityka historyczna, co blokowało praktycznie wszelkie inne jej działania.

Aktywność dyplomatyczna RP na Ukrainie była więc mniejsza od tej, którą wykazywała chociażby ambasada litewska. Służby wpasowały się w ten marazm, nie mając pomysłu na zakulisowe wsparcie Kijowa, ani realne powstrzymywanie zbliżenia Mińska z Moskwą. Wskazuje to na rażące błędy popełnione przez instytucje wywiadowcze.

Gdyby nie bardzo zdecydowana i skuteczna reakcja Amerykanów w obliczu nadchodzącej, pełnowymiarowej wojny za naszą wschodnią granicą, to prawdopodobnie sytuacja bezpieczeństwa RP uległaby znacznie drastyczniejszemu pogorszeniu. Tymczasem w służbach nie wywołało to żadnej refleksji…

Wadliwe mechanizmy ewaluacji pracy wysokich rangą oficerów

Kulturę „nieomylności” służb konserwują dodatkowo wadliwe mechanizmy ewaluacji pracy wysokich rangą oficerów. Hipotetyczna „kariera” jednego z nich może wyglądać w sposób następujący. Po ukończeniu uczelni wojskowej, np. WAT, oficer trafia do jednej ze służb specjalnych.

Niczym szczególnym się w niej nie wyróżnia. Po kilku latach los się do niego jednak uśmiecha. Jego koledzy, dzięki zbiegowi różnych okoliczności, obejmują wysokie stanowiska w innej formacji. Nasz bohater podąża więc za nimi, obejmując dzięki swoim koneksjom stanowisko naczelnikowskie.

Jest przy tym pracowity i świadomy tego, iż „gwiazdy” mu akurat sprzyjają. Przez kilkanaście miesięcy robi więc wokół swojego wydziału dobry PR. Wyolbrzymia sukcesy, a porażki przedstawia na „kwitach” tak, iż w sumie stają się one sukcesami. Wszystkim to pasuje.

Od czasu do czasu, służba może bowiem pochwalić się przed politykami. Są oni przy tym często nieświadomi szerszego kontekstu prowadzonych działań i traktują służby z rezerwą. Na zasadzie: „niech sobie robią, byle byśmy ich mieli pod kontrolą i nie było z tego kłopotów wizerunkowych.”

Nasz dzielny oficer otrzymuje więc awans. Zaczyna zarządzać działaniami całej służby na newralgicznych kierunkach na Wschodzie. Nie ma jednak ku temu odpowiednich kompetencji, bo też jego promocja nie była wynikiem wyścigu, w którym zwyciężają najlepsi. Nieudolność oficera doprowadza więc do całkowitej klęski w powierzonych mu obszarach.

Bezpieczeństwo RP ulega pogorszeniu. Rząd zmuszony jest rozpocząć reformy armii zakrojone na szeroką skalę. Są one jednak spóźnione z powodu braku otrzymania odpowiednich sygnałów ostrzegawczych ze strony służb.

Z perspektywy państwa, konsekwencje braku efektywności wywiadu i kontrwywiadu są więc daleko większe od tych, z którymi mamy do czynienia w przypadku funkcjonariuszy Policji, interweniujących w Zatoce Gdańskiej. W pierwszym z tych przypadków, odpowiedzialność konkretnych oficerów ulega jednak całkowitemu „rozmydleniu”.

Co więcej, społeczeństwu znacznie trudniej jest patrzeć na ręce otoczonym klauzulą tajności służbom specjalnym. Sprzyja to unikaniu przez ich kierownictwo odpowiedzialności.

Błędom najlepiej jest zaprzeczać i/lub je przemilczeć

Od czasu wybuchu wojny na Ukrainie służby zdecydowały więc, iż najlepiej będzie siedzieć cicho i jakoś to będzie. Od czego są przecież Amerykanie Błędów nie było, a jeżeli choćby były, to o nich nie mówimy. choćby w wewnętrznym gronie.

Nasz hipotetyczny oficer nie utraci więc stanowiska w wyniku zasłużonej, negatywnej ewaluacji jego poczynań. Formacja nie wyciągnie zaś wniosków z porażek i nie uniknie ich w przyszłości.

Żeby było „śmieszniej”, w natłoku ciągłych zawirowań targających służbami, dymisja wspomnianego funkcjonariusza i tak jest nieunikniona. Będzie ona jednak wynikiem wewnętrznych przetasowań i osłabienia pozycji jego kolegów. Oficer w znikomym stopniu doświadczy więc goryczy, która towarzyszy zwykle porażkom.

Zamiast tego, będzie miał on do wyboru dwie opcje. Pierwsza to wkupienie się w łaski nowego kierownictwa i zostanie „ekspertem” lub „doradcą” szefa służby. Powodzeniu tego rozwiązania sprzyja rozwijana latami przez wielu oficerów umiejętność „ustawienia się”.

Wymienione stanowiska są bowiem jednymi z najbardziej atrakcyjnych posad w „mundurówce”. Pracy jest tam niewiele, odpowiedzialność zerowa, a pensja bardzo przyzwoita. Druga opcja jest nie mniej korzystna, choć nie do końca zgodna z interesem państwa. Jest nią przejście na emeryturę.

Może się choćby okazać, iż data odejścia naszego oficera wypadnie gdzieś w okolicach jego 40-stych urodzin. Młodo? Młodo. Ale przecież stworzyliśmy system, w którym to np. okres studiów na uczelni wojskowej wlicza się do stażu pracy, koledzy mogą na koniec podnieść dodatki, a emerytura wyliczana jest wyłącznie na bazie ostatniego stanowiska…

W związku z tym, społeczeństwo będzie musiało przez wiele najbliższych lat zrzucać się na emeryturę byłego już wysokiej rangi oficera w wysokości ok. 12-16 tysięcy złotych miesięcznie. Dopiero nowe zasady świadczeń mundurowych korygują częściowo wady towarzyszące wspomnianemu mechanizmowi ich wyliczania.

Tymczasem przez cały czas nie posiadamy m.in. systemu wsparcia rodzin funkcjonariuszy, którzy utracili życie lub doznali dużego uszczerbku na zdrowiu w trakcie służby. Coś więc chyba poszło tutaj nie tak?

Podsumowanie: służby vs normalny świat

Jeśli dodamy do siebie wszystkie wymienione przez nas czynniki, czyli: model dowodzenia rodem z PRL-u, niezdolność służb do uczenia się, odpychanie odpowiedzialności zamiast postępowania zgodnego z honorem oficera, brak wewnętrznego systemu analizy działań, oraz wadliwe mechanizmy ewaluacji pracy funkcjonariuszy, to…

Wychodzi nam, iż wpadki poszczególnych formacji będą się nieustannie powtarzać. Czy jesteśmy więc za tym, aby funkcjonariuszom odbierać „za karę” emerytury? Nie. Ustanowionych reguł gry należy przestrzegać. Uważamy również, iż „mundurowi”, których praca wiąże się z dużą odpowiedzialnością powinni być za to godziwie wynagradzani.

Nie może być jednak tak, iż świadczenia otrzymywane przez funkcjonariuszy są kompletnie oderwane od stopnia ich przydatności w zakresie realizacji interesów państwa. Byłeś nieudolnym „funkcyjnym”, który po dymisji ze stanowiska wstydzi się pokazać w budynku służby, bo prawie nikt go tam nie szanuje?

A to po 15-nastu latach służby zapraszamy na emeryturę w wysokości 15 tysięcy. Podczas gdy prawidłową reakcją powinna być konieczność wykonania przez takiego oficera kroku w tył w jego życiu zawodowym. Być może w postaci pracy w charakterze szeregowego funkcjonariusza, a być może szkoleniowca.

Kto powiedział też, iż człowiek musi całe życie spędzić pracując w służbach? Można przecież odejść na kilka lat „do cywila”, przewietrzyć głowę i zderzyć się z realnymi wyzwaniami polskiego rynku pracy. Sprzyja to refleksji. jeżeli osoba taka przez cały czas będzie odczuwała zaś potrzebę służby, powinna mieć możliwość powrotu w jej szeregi.

Trzeba bowiem ponosić konsekwencje swoich błędów. Tymczasem stworzyliśmy w służbach system, w którym dalsze losy wybitnego dyrektora/dowódcy kilka mogą różnić się od tych, które staną się udziałem największego nieudacznika. Coraz mniej jest też w służbach etosu pracy na rzecz społeczeństwa.

Nie sprzyja to osiąganym przez nie wynikom, wyciąganiu wniosków i zastępowaniu kultury nieomylności umiejętnością wypowiedzenia magicznego słowa: „Przepraszam zjebał… Ale dajcie mi szansę, abym mógł to naprawić.”

Już niebawem druga część tekstu, w którym to napiszemy m.in. o dymisjach, czystkach w służbach, wizerunku „super-jednostek”, ćwiczeniach w których nie można przegrać i jakości dowodzenia… jeżeli zaś spodobał Wam się ten artykuł i wierzycie w to, co robimy, możecie wykupić dostęp do cotygodniowych felietonów, w których komentujemy wydarzenia bieżące.

To dzięki pomocy subskrybentów i patronów możemy tworzyć więcej artykułów, podcastów i newsletterów, a także myśleć o kolejnych, ciekawych projektach. Możecie też z nami porozmawiać za pośrednictwem: